有些液動執(zhí)行器生產(chǎn)廠家要轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)得很積極，去上課，去參加講座，回來后信心滿滿地表示要打破原有的模式，重新建立從0到1的商業(yè)模式。但其實傳統(tǒng)行業(yè)的轉(zhuǎn)型跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不一樣，傳統(tǒng)廠家轉(zhuǎn)型是基于原有的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)從10到100的轉(zhuǎn)變過程，如果向從0到1邁進，那就變成了轉(zhuǎn)行而不是轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型還是轉(zhuǎn)行的困惑，甚至讓一些液動執(zhí)行器生產(chǎn)廠家得出轉(zhuǎn)型意味著放棄一切的結(jié)論。正是這樣的論斷，一些液動執(zhí)行器生產(chǎn)廠家擔(dān)心轉(zhuǎn)型就要把以前的一切都丟掉，放棄之前所獲得的成就，重新開始，重新熬苦受罪，因此也遲遲不愿意轉(zhuǎn)型。
事實勝于雄辯，看一些巨頭們的轉(zhuǎn)型過程，就可以證明上文的論斷并不妥當(dāng)。就拿蘇寧來說，在實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)中，蘇寧算得上是佼佼者。蘇寧的轉(zhuǎn)型，可謂是“自殺式”的，它較初砍掉自己的空調(diào)業(yè)務(wù)，專攻零售，后在眾人一片嘩然中，冒著巨大的試錯成本，率先轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。但轉(zhuǎn)型后的蘇寧，電器仍是其中一項主營業(yè)務(wù)，1600家門店實現(xiàn)線上線下價格同步后依然存在。蘇寧并沒有因為轉(zhuǎn)型而放棄以前的所有，反而把它們變成更加有力的競爭項目。
說到底，從10到100的過程，其實就是把核心競爭力逐步分解，變成更加有利液動執(zhí)行器生產(chǎn)廠家發(fā)展的力量，而不是放棄一切、重新開始。
